活動簡介
《2017中國企業健康論壇》是一場由浙江大學管理學院發起,關注中國企業及企業家健康指數的經濟活動,把握時代經濟命脈,掌握社會商機,引領健康企業新革命。本次活動以“創新與適應”為主題,共邀國際知名學者、國內各大主流媒體人士一起探討了當前中國企業的健康發展態勢。

  • 胡自強:

    中國企業最難能可貴的是整個團隊都很有拼搏的精神,我在全世界走很多企業,像歐美,包括日本確實是很難看得到的。整個發展過程中間,從技術層面而言,現在是最好的一個階段。未來十年在中國做科技是最好的機會,在這個機會上能夠推動中國企業走向世界,也是時代給我們的一個機會。


  • 陳捷:

    企業除了要有戰略驅動,要轉商業模式和變組織文化,還有一點非常重要的是,一個企業要謀求長期發展、持續發展,關鍵是企業要有自己的價值堅守。一個企業必須要有人文情懷,將社會責任作為自身的價值追求,將社會責任的價值觀融入到產業選擇當中。


  • 陳杭生:

    在近期,從國家宏觀的控制上,依然是以守住金融風險為核心。這也給深耕業務的操作創造了一定的空間,現在是一個做金融服務的最好的時機,但這個金融服務必須把這個立足點放在服務上,而不是純粹地去搗騰資金。


  • 吳曉波:

    對企業來說,創新是源動力。從競爭力的指標來看,創新的整個結構在發生著變化,特別是科技創新的成分在提升。浙江企業以前比較多是從市場側和商業模式的創新,現在來看,要轉向以科技創新驅動來提升其競爭力,這是一個新的需要關注的點。


  • 周偉華:

    大數據帶給我們的幾個變化是與健康有關的,數據是新一代的能源,大數據帶來很多創新的機會,從企業健康的角度來看,大數據的出現可以幫助做創新和風險的防控,大大減低了企業風險,給企業運營和風控,帶來了更有效的管理和把控。


論壇主題:《2017中國企業健康論壇》
主辦單位:浙江大學管理學院
論壇時間:2017年6月21日 14:10--17:10
論壇地點:浙江大學紫金港校區 啟真酒店 求是廳

2017中國企業健康論壇 · 媒體聚焦

2017中國企業健康論壇 · 論壇嘉賓

吳曉波

浙江大學管理學院院長

周偉華

浙江大學管理學院副院長,浙江大學全球浙商研究院執行院長

胡自強

美的集團副總裁

陳捷

傳化集團董事、黨委書記、副總裁

陳杭生

中新力合股份有限公司創始合伙人、董事長、CEO

鄔愛其

浙江大學管理學院教授

陳學軍

浙江大學管理學院副教授

2017中國企業健康論壇 · 文字直播

會議內容:

主持人:尊敬的各位領導、嘉賓,媒體界的朋友們,各位參會的朋友們,大家下午好!先自我介紹一下,我是浙江大學管理學院的鄔愛其,今天非常榮幸來主持這么一個活動。

非常高興各位嘉賓、各位朋友們一起相聚于此,共同探討中國企業的健康發展問題,并共同見證2017中國企業健康指數報告的發布。在此,我謹代表浙江大學管理學院對參加本次活動的各位嘉賓、領導、朋友們表示最熱烈的歡迎和最衷心的感謝!

首先請允許我介紹參加本次論壇和發布會的各位領導和嘉賓:

他們是:浙江大學管理學院院長、浙江大學全球浙商研究院院長 吳曉波教授;

浙江大學管理學院副院長、浙江大學全球浙商研究院執行院長 周偉華教授;

美的集團副總裁 、美的集團中央研究院院長 胡自強先生;

傳化集團董事、黨委書記、副總裁 陳捷先生;

中新力合股份有限公司創始合伙人、董事長、CEO 陳杭生先生;

浙江大學管理學院領導力與組織管理學習副主任 陳學軍教授;

以及各位媒體界的朋友們,各位參會的朋友們,歡迎大家!

中國經濟經歷了一段時間的快速增長,目前步入了新常態,中國企業也正在各顯才能,通過各種方式來應對新常態的發展。浙江大學管理學院、浙江大學全球浙商研究院正是應對這樣的挑戰和機會研發了中國企業健康的指數報告,那今天我們將一起來見證《2017中國企業健康指數報告》的觀點。我們將看到一些中國企業發展的一些新趨勢,也會發現一些新的問題。同時,我們有幸邀請到了我們國家具有代表性企業的嘉賓來與我們一起分享與見證企業健康發展的一些歷程及寶貴經驗。

作為一所關注中國經濟未來發展的管理學院,浙江大學管理學院長期以來多以培養引領中國未來發展的健康力量為己任,持續關注中國企業的健康發展。從2012年起,我們就圍繞“企業+健康”這一主題從三個層面,企業家精神、企業行為、企業環境,全面構建了企業健康的指數,對中國企業的健康狀況進行了持續的研究,形成了一系列的研究成果,產生了較好的社會影響。那今年的《中國企業健康指數報告》又將為我們帶來哪一些新發現、新觀點?讓我們一起用最熱烈的掌聲歡迎浙江大學管理學院院長吳曉波教授、浙江大學管理學院副院長周偉華教授、美的集團副總裁胡自強教授、傳化集團董事、黨委書記、副總裁陳捷先生、中新力合股份有限公司創始合伙人、董事長、CEO陳杭生先生,浙江大學管理學院陳學軍教授一起上臺發布《2017中國企業健康指數報告》,有請!

請工作人員為嘉賓遞上開啟《2017中國企業健康指數報告》的金鑰匙,請嘉賓共同開啟我們的指數報告。

(《2017中國企業健康指數報告》發布儀式)

主持人:感謝吳院長,周院長,感謝胡先生、陳捷先生、陳杭生先生,陳學軍教授,下面有請浙江大學管理學院副院長周偉華教授為我們解讀《2017中國企業健康指數報告》的核心發現。大家歡迎!

周偉華:謝謝大家今天來到會場再次參加我們的健康指數的發布,這已經是管理學院全球浙商研究院連續第6年發布中國的健康指數報告,我在下面的這些時間給大家簡要分享一下我們健康指數報告中的一些核心發現。健康指數報告的內容還挺多,我想每一位都有這一本書,后面的詳細閱讀大家可以在報告里有更多的發現。

首先是為什么我們要作這個健康指數報告,已經說做了六年了,發根是因為我們身處浙江,是民營經濟最發達的省份,中國經濟發展近40年,其中30多年是屬于比較粗放式的增長,我們是靠要素的投入,靠人口紅利以及對環境的消耗來達成這種經濟數量上的增長,我們現在到了一個轉型升級的時候,必須從數量的增長轉向質量的增長,轉向我們既要有GDP也要有青山綠水。所以管理學院很早就關注這一塊,因為我們在浙江,浙商已往一直是偽和劣產品的代名詞,但從管理學院來看,我們從浙商身上不光看到了偽和劣,在六年之前,一個是我們發現一些新浙商身上出現出一種健康成長努力向上的情懷,企業也在茁壯成長;另外,作為商學院也有責任去引領以及將這些好的東西向外傳播,所以我們就開始做這樣的事情。那到現在2017年我們也看到其實中國浙商已經完全不是原來偽和劣的代名詞,而是成為新經濟的一種代表。這是我們做健康指數報告的發端。

那我們經過六年的發布之后,也希望這個健康指數報告可以往更進一步,不僅是服務浙商,不僅是服務民營企業,我們向更多的國有企業,更多的地區來做這件事情,希望更多的企業可以圍繞企業的健康成長發展。

什么是“健康指數”?我簡要介紹一下,報告上大家通過封面上可以看到是“三九指數”,共三個方面:第一個方面,企業家的精神;第二個方面,企業的行為;第三個方面,企業的外部環境。從這三個方面,每個方面還有各三個指標。企業家精神是體現企業家的領導力、創新力和創業力。企業的行為體現為其對外的競爭力、合規力以及責任力。外部環境體現為市場力、服務力和包容力,是否對這個企業足夠包容。那我們從這三個方面、九個維度,從企業的內外部來系統地診斷企業的健康情況。

這是我們本次研究報告以及過往研究報告的基本情況。從2012年就開始第一次的健康指數報告的研究,當時我們的樣本數也有限,對象也有限,采集了328個民營企業的樣本。2013年擴展至國營企業,也是273個樣本,到2014年有290個樣本,到現在2015年開始,我們極大地擴大了樣本的采集規模,基本上是每年有3000多個樣本,926、1000多,到1353個樣本。范圍從民營企業拓展至各種所有制企業,區域也從原來的東部為主到整個中國的四大經濟區域。

這是我們投入的研究力量,包括吳院長、陳學軍老師以及很多老師都投入到這些研究當中去了。

基本的抽樣分布情況,為了健康指數報告盡可能地客觀合理,所以我們在抽樣上、采樣上也是采用盡可能均衡的采樣,這是2015年及2017年的采樣情況,可以看到其他地區的采樣在足夠地穩定增長。

采樣覆蓋到幾乎所有的行業,從制造業到水利、環境和公共設施管理業,都有企業的覆蓋。

在采樣標準中,國有企業占到四分之一,國營企業占到二分之一,外資企業占到11%,以及其他的外資企業。

下面解讀一下我們的核心發現。

核心發現之一,如果我們對比這三年的發布可以看到,這有三條曲線。藍色的曲線是2015年的情況,紅色的曲線是2016年的情況,這是紅色的實線是2017年的情況。這條曲線在三年是穩步地上升的,左邊這個是企業內部的企業家的,黃框是行為的,最右邊是環境的。從三個方面來看,環境方面的改變這幾年是特別顯著的,在創新創業、領導力方面的增長比較穩定。在企業行為方面也有可喜的改善。這是總體情況。

這可以從側面印證了經濟轉型的成功,從2015年比較低的位置到2017年比較好的狀況,這與我們的經濟發展形勢正好是契合的。

核心發現之二,關于企業環境這一塊,今年增長特別快,我們的分析是在十八大三中全會以后政府推進了很多的有利于市場的改革,比如“三張清單一張表”以及簡化行政審批的手續,這對于企業的市場的服務方面都有很大的改善。我們仔細來看,如果按各個不同的地區來看的話,可以看到從東部來看,它的市場力,商業環境這方面是改善得最明顯的,包括政策制定、政府服務、平等待遇,東部企業家的感受是最明顯的,東北部的企業家相對來說感受沒有那么好,所以這也是對于政策的一個啟示,如果東北的經濟要改革發展和進行轉型的話,在政府的營商環境的營造方面政府需要投入更多的精力和努力。

核心發現之三,東部率先欲火重生,健康指數三年發展以來,東部的健康指數在2015年的時候在四個區域中是倒數第一的,在2016年的時候它的排名也不理想,但到2017年的時候這條藍色的實線,我們發現東部企業家的感受,健康指數的表現,無論從哪個指標上看都是排在最前面的,這也說明東部的企業轉型發展應該說是相當成功的。從經濟的表現來看也是這樣的現象。重新獲得發展動力,產生引領的態勢。

核心發現之四,在這一輪健康指數,無論是健康指數的改善,還是經濟發展的改善中,創新創業還是我們企業的一個最主要的動力,因為是大眾創新、萬眾創業,我想大家都非常明白,很多客觀的數據也可以表明,比如高技術企業的增長力達到10.8%,比規上的工業企業6%的增長多了4.8個百分比,這能說明創新創業對于這一輪經濟的發展以及企業健康的成長是一個很重要的動力。

核心發現之五,關于混合所有制改革的基礎出現。我們認為混合所有制的改革基礎,首先要成功,首先是所有不同的所有制企業都可以站在同一平臺上對話,在獲取資源方面享有共同的地位。在健康指數上可以看到,上面的這一條是外資企業,紅線是我們的民營企業,國有企業是在這一方面。這幾個不同的環境、行為這三個維度可以看到國有企業和民營企業的行為方面的差距越來越趨同,原來差距是非常明顯的。雖然從這里看出來外資企業相對來說維持一個很高的健康水準,但國營企業和民營企業之間的差距在縮小。那我們認為從健康指數的角度來看,民營企業和國有企業之間的平等越來越接近,搭建了良好的基礎,這也是比較核心的發現。

核心發現之六,關于愿景領導力所激發的內生動能。我們發現在這一輪創新創業的浪潮中,我們企業的發展已經不再是將原來的利潤指標作為發展的一個企業是否成功的標志,我們以往更多探討的是企業能否上市,但現在我們發現越來越多的企業有它自己的愿景。如美的,要做世界的美的;像傳化有傳化的愿景,中新力合有中新力合的愿景。我們現在做一個企業不是將企業的成功簡單地等同于財務上的成功。愿景的領導力對于員工長期目標努力是非常重要的,所以也是企業可以持續健康成長的一個非常關鍵的地方,這也是一個非常重要的發現。

從總體上來看,我們從企業健康三個維度來看,中間的應該是企業家行為,這是企業家精神當中的,這是環境,這是表現,呈現出“兩高一低”,這兩者(企業精神和行為)是比較高的,但相對來說在這三個指標當中,環境還是處在一個相對落后的位置。那在東部,東部是可以的,從這個角度來看,所謂的“兩高一低”,整個中國企業的健康發展還不是處在一個非常協調的階段,所以我們認為我們還需要很長的路去走,我們要一起共同地努力,提高整個中國企業健康發展的環境,改善這個環境。

我的簡單解讀到此為止,謝謝大家!

主持人:非常感謝周偉華副院長對《2017中國企業健康指數報告》的核心發現進行了精彩的解讀。事實上我們從2012年開始構建了一個“三九”理論,對中國企業的健康進行了一個比較系統化的剖析,今年我們也發現了一些新的內容,如營商環境是非常接地氣的,最近國家總理說營商環境是生產力,我們從2012年開始將它作為一個非常重要的內涵,在企業健康發展的過程當中離不開外部環境。包括我們發現了愿景型領導的概念,在企業步入新常態的過程當中,企業內生力量非常重要,愿景型領導對企業的發展至關重要,當然我們也會發現創新創業在一個企業健康發展過程當中持續保持著非常重要的力量。東部率領的啟動在引領著經濟的發展。下面我們有請美的集團副總裁胡自強先生和傳化集團董事、黨委書記、副總裁陳捷先生為我們作分享,他們從他們企業自身的解讀來幫我們解讀中國企業如何來實現健康發展的。

首先有請美的集團副總裁、美的集團中央研究院院長胡自強先生,掌聲歡迎!

胡自強:大家好!非常感謝吳院長,第二次有幸能到浙江大學這么著名的中國大學與大家分享美的的一些情況。剛才聽周院長關于健康度的報告,與我們自己在整個實踐過程當中,很多確實是很匹配的,我剛才跟吳院長在說,我們從去年開始,更多地從愿景方面來驅動員工,包括管理層的激情,前30年粗暴式增長,大家都相對來說經濟水平是比較低的,還是靠錢激勵得比較多一點,要么罰要么降,這是說實在的。但現在確實不行了,從管理團隊來說,溫飽問題都解決了,很多不干活,生活也可以過得很好,整個企業的發展要有更高的愿景。像美的的高層管理團隊都不是為了錢在工作,都是需要有愿景有激情的,怎么能夠把企業真正做好,做到全世界去。

另外,在整個環境上也是,整個中國大環境也給像美的這樣的企業創造了一個很好的機會去突破,實際上美的的背后就是全中國的消費者,整個消費環境的變化上對企業來說也是個很大的動力。

這是整個美的的發展歷史,美的是1968年何享健帶了十幾個村民開始創業的,1980年開始進入家電行業,做風扇的,是一個很簡單的產品。1990年以后開始進入空調行業。后續發展得很快,差不多十年是指數級的增長,每過十年,其銷售額規模就增長了10倍左右,這與中國30年的改革開放是很一致的。從2012年開始,整個中國經濟已經發展到一個比較高水平的階段,美的就開始意識到前面30年的變化是不可持續的,開始進行了內部變革,主動開始做調整。去年我們的變化還是比較大的,在整個全球化方面收購了東芝白電事業部,我們還收購了庫卡機器人,這是德國最高的一個機器人公司。另外相對產業在機器人的驅動以及相關的領域我們也做了一些并購,從現在來看,美的已不再是一個光注重于家電行業的企業,我們希望把美的打造成一個科技型的多品類的,能更多地深入到2B端的產品領域。

這是去年美的的經營情況,上面是今年的預想,整個銷售會過2000個億,利潤會在10%左右,達到200億,這也是一個比較大的突破。

從去年的摩根士丹利的報告,它將全世界的家電業都做了分析,美的的銷售額是全世界第一的,它的品類是比較廣的,利潤也是最高的。在去年《財富》雜志來說銷售是481,利潤是216,從整個規模和利潤來說是比較可觀的。今年《福布斯》進入了335。

從整個美的現在的經營情況來看,它在全世界的布局已經是比較完善了的,共有13萬員工,在國內有4萬員工,在海外加上收購的東芝、庫卡相關產業已達到3萬人規模,全世界有12個海外基地。

美的從2012年開始轉型,有幾個方向:

第一個方向,聚焦。當時發展比較快的時候,什么領域都進,做了很多不是很聚焦的領域,當時進行轉型變革的話就砍掉了很多品類,在做減法,使得整個企業更聚焦,聚焦在整個家電行業,也關了很多工廠,賣了很多地,也賣了不少產業,包括我們當時也做過汽車,如客車,一些不相關的企業都有一些進入,但利潤不好的就做了很多調整。在整個研發端,智能化、數字化方面也做了很大的投入,研發在制造效率、系統上,回過頭做了很多基礎工作。

到2015年,整個公司的利潤有了很大的增長,從去年開始,因積累了很多資金,就做了好幾個并購。

這是2011年至2016年財務報表中幾個財務數據的比較,從銷售額來看增長得不是很多,因為當時2016年2011年國家出了很多對家電的刺激政策,家電下鄉、以舊換新,當時的消費刺激得比較厲害。到2016年經過了很多調整,包括削減了相對比較差的一些產品品類,但銷售額增長了近20%,但凈利潤增長很多,增長了137%。現有資金整個增長了750個億,另外是現金流情況也很好,還有一個是整個人均產出增加了很多,當時在2011、2010年,當時有20萬人,人員數量還是下降了很多的,主要還是在制造端的效率有了很大的提升。整個凈資產增長了很多。

主要的調整圍繞著三大方向:第一,產品領先;第二,效率驅動;第三,全球化。我們一直圍繞著2012年提出的這三個方向做,企業做得還是比較簡單的,我們就把這三件事做好了,整個企業的發展還是比較穩健的。在產品力提升上,在整個基礎技術的投入,研發人員結構的調整,研發體系的整個布局,在效率驅動方面,整個企業的數字化,包括所有的運營體系、架構,包括從市場端一直到整個工業鏈端,制造端的數字化的推動,包括機器人的投入。全球運營,整個在打開全球市場,為全球市場做產品布局。

這是研發投入的一些數據,整個研發去年投入已達到60個億,占整個銷售的3.8%,在整個家電行業里是很高的。整個科技人員,管理人員的比例已超50%。在人才結構上,我們大量招聘了全球的一些專家,從應屆生招聘,現在研發人員招聘基本上都是碩博士,本科招的都很少,基本是以碩博為主,所以對于整個人才結構的調整力度也是很大的。另外在專秘,也取得了比較好的成果,這是湯姆路透社的一個數據,在整個全球的家電領域里發明專利的保有量是最高的,已達到5000多件專利。現在每年在申請的發明專利數,每年都有7、8千到上萬的申請量,后面這個數字會更大。

從整個研發體系來看,我們搭建了四級研發體系,在中央研究院有一個技術研究和共性技術研究,在CA部有開發團隊,它也有本身品類的研究團隊,它是按技術的成熟度及共性技術來搭建了這樣一個體系。每個組織都有自身的功能以及獨立的團隊運行,所以在架構上做了比較大的突破。這是經過近兩三年的調整,當時開始推動的時候還是相對有很多阻力的,但現在已經運行得比較正常了,在每個組織的分工和產出已經比較明確了。

這是整個研發的全球布局,四層的研發架構,不光是從組織上是有層次,在全球的分布上,也是有一個比較完善的分布的。在國內,我們在九個地區都有研發機構,現在經過最近三年,在全球的布局已基本完善。在美國有兩個研發中心,一個是在中西部,在路易維爾,主要聚焦于產品的本土化及開發。我們在硅谷設了一個研發中心,主要聚焦于一些新產品、新技術,像人工智能、芯片等比較前端的IT技術的研發工作。

在集團層面也打造了一些共性技術,作為美的而言,未來的發展,這有點像學校的系一樣,有專業分布,對于美的來說是很核心的共性技術,所以在整個集團層面就投了很多人力資源,包括實驗室,要么不建,要建的話就全世界上最先進的實驗室,我們招聘全球技術上最領先的隊伍來組建技術團隊,希望能夠從核心技術的突破來打造美的未來產品的競爭力。

另外,我們跟浙江大學也有很多合作,在創新方面,與鄭教授、吳院長一起成立了創新的聯合實驗室,在設計思維、敏捷創新方面也采用了很多新的方法來進行突破。

不光是從內部技術資源的投入,包括外部整個技術體系的搭建、方法論,我們還是在如何能夠更開放,整合外部的技術資源上也做了很多工作,包括利用海外的研發基地來整合全球的一些技術和創新資源。

這是我們合作的院校、研究機構以及浙江大學管理學院。

我們每年都會舉辦一個技術論壇,我們在整個集團層面,上半年是做中長期的技術和產品規劃,我們會邀請全世界的一些行業專家來共同討論最新的技術發展,然后來修訂中長期的技術戰略規劃,每年都在5月份進行,浙江大學也參與到這些論壇的活動中。

從場地的保障上,我們對在順德、佛山的老空調廠進行了改造,它有400多畝地,20多萬平米的一個辦公實驗室空間,打造了全球創新中心,共10來棟樓,每一棟樓都有2萬多平米的空間,有點像個學校,很多國外的院校和公司來參觀都認為像Google,整個園區的研究和創新的環境打造得很好,包括里面的健身房、游泳池、體育館,能夠為研發提供一個很好的研究和創新的環境。

最后還有一個視頻跟大家分享一下。(視頻播放)

這個片子是今年上半年拍的,所以很多都是在現場拍的,不是外面拍的,確實很不錯,希望到企業工作的也能夠跟我聯系,我們確實是個很好的環境。從我們自己來看,中國企業還是在路上。盡管外界對美的有很多贊賞,美的怎么怎么好,但從我們自己看還是有很多的不足,還有很多需要提升的(方面),要真正做到一個世界性的企業,要真正做到一個科技型企業,還是有比較漫長的路要走,覺得中國企業最難能可貴的是整個團隊都很有拼搏的精神,我在全世界走很多企業,像歐美,包括日本確實是很難看得到的,中國是整個發展過程中間,從技術層面而言,現在是最好的一個階段。未來十年在中國做科技是最好的機會,在這個機會上能夠推動中國企業走向世界,也是時代給我們的一個機會,也是我們周院長在說的“愿景”,我們希望有更多的中國企業能夠走向世界,謝謝大家!

主持人:非常感謝胡總為我們解讀了世界上最好的家電企業美的,我感覺有點不像一個企業了,因為胡總要提前離開,所以我相信在座的各位朋友們肯定有各種各樣的問題,我們允許提兩個問題。

提問:胡總您好,我之前也比較關注美的集團,我之所以很想問這個問題是因為在您的PPT和視頻當中我在捕捉一個信息,就大數據在公司當中的一個位置,因為我們的家電在我的家庭當中它就是一個傳感器,它在捕捉我的很多數據,我認為美的現在做得非常大了,它是一個非常大的可收集到很多數據的中心,如果它能夠從這些數據當中形成一個自己的資源,對于企業的發展來講更是一個不竭的動力。這次機會很難得,胡總在分享上能否在這一塊上進行分享,因為我在上海的時候也去過了,沒有機會進到中央廚房,因為排了很長的隊,很多方面已經做到很前面了,所以希望聽聽胡總跟我們的分享,謝謝!

胡自強:好難的一個問題,從數字化來說,現在全世界都在說數字化這個事。從美的來說是兩個層面,第一個層面是家庭的數字化,這已經在發生,現在所有的家電產品互聯互通問題都已經解決了。怎么用互聯互通能夠更好地讓每個用戶能夠有更好的生活,怎么能夠生活更方便、更健康、更舒適。所以,美的在這些方面做了很大的投入,在智能產品和家庭數字化領域中,我們做了很多的投入,不光是數據的采集,還包括數據的應用,我們做了健康云,這是一個比較好的案例。如何能夠利用智能家居來幫助你生活得更健康。簡言之,對每個人的生活怎么能夠個性化,你吃,應根據你的身體狀況,應該吃什么,有的人很喜歡運動,那應該吃一些高蛋白的食品,一些孕婦,不同的人群應該吃什么對你最合適,我們有很多這方面的研究,這也是跟智能化、數字化的一個延伸。現在可穿戴已經很普及了,如何能夠根據你的健康狀態來匹配你的隱私,包括未來延伸至你的睡眠和休息,所有家庭端的生活,包括運動,你怎么樣運動得更好。我們自己有一個小目標,怎么能夠讓80歲的人也跟60歲一樣健康,生活得快活。在家庭端的整個數字化還是有很多突破的,但整個技術還不是特別成熟,還在比較初級的階段。

第二,如何使得智能化產品更方便,我們在人工智能做了很大的投入,在交互層面如何你與家電產品的交互更容易,很多決策能否用人工智能來幫你決策,這涉及到整個數字化的大系統。

大家也看到美的進入了機器人和工業自動化領域,在整個工業的端到端的數字化,美的也做了很大的投入。簡言之,從你供應鏈的管理到物流、工廠制造端的管理,到物流,產品的運輸、配送、倉儲、數字化管理,一直到我講到終端的數字化問題,在數字化方面,美的已經將數字化問題解決了,現在更多的是在打造數字化和工業自動化的系統的對接,包括人工智能的應用,怎么用人工智能來做更好的決策,將效率提到最高,這是另外一塊美的在做的事情。簡言之,我們叫“三智”戰略,一是家庭智能化,二是工廠與整個制造供應鏈端到端數字化解決。我不知道有沒有回答了你的問題,這是一個很大的問題。

提問:胡總,您好,我有一個問題想請教一下。您剛才也講到了美的集團之前的高增長不可持續也做了一些主動的調整,提到了三塊,其中一個是全球化經營,全球化經營主要是通過收購和兼并這一主要手段來實現。我想要問的是,最近你們對于意大利以及庫卡和日本的收購,在美的集團整個戰略,在研發技術的協同、品牌的提升和最終反饋到業績上有一個什么樣的預期或規劃?

胡自強:像東芝白電的整合,在東芝比較強的是在日本市場、東南亞市場及中東市場,它的品牌還是有很高的知名度的。它的產品在這些市場上也賣得比較好,所以這對于美的而言,從市場層面上而言會有很多協同的效應。

第二,東芝是百年老店,這個企業已有180年,它在整個白電的技術上也是從做白電起家的一家企業,它還是有很多很多的技術方面的積累,包括一些比較前沿的技術專利。這對于美的而言,從產品層面也是有很多可協同的技術領域,所以從東芝層面,一個是市場,一個是在產品技術層面對美的來說是一個比較好的協同。

庫卡有點不太一樣,庫卡本身技術能力很強,美的能夠協同庫卡更好地打開中國市場,庫卡主要是在汽車領域、重工領域做得比較強,但在中國它有很大的消費級的產品市場,如家電市場,如何將庫卡技術應用在家電或3C類產品上,這對于庫卡而言會有很大的協同效應,如何能夠在中國市場上,在3C產業里做大做強。

主持人:謝謝胡總給我們帶來的精彩分享。事實上美的為什么能夠持續地健康發展,它是從1968年就開始從一個鄉村的小工廠開始變成了世界上最大最具競爭力的家電企業。剛才胡總也說了,這個公司是具有愿景和領導力的,是蠻具有自信的,同時具有格局,它在全世界有這么大的布局,包括人才。還有聚焦,它曾經也走了多元化的路子,后來回歸了核心。他剛才也講到,美的之所以能夠持續快速地發展,他說是一場和自己的競爭。已經走到了“無人區”了,美的如何能夠持續地發展,他也為我們指出了中國企業轉型方面的“美的模式”,堅持“產品領先,效率驅動,全球經營”,所以這樣的企業走出了一條健康、持續、快速發展的道路,我們再次感謝胡總為我們帶來精彩分享。

接下來我們將有請另一位重要嘉賓,是傳化集團的董事、黨委書記、副總裁陳捷先生,傳化公司也是持續發展非常成功的浙商企業,大家歡迎陳總!

陳捷:大家好!感謝學院給我這個機會。過去這幾年每年都收到健康報告,我都在認真地讀,今年剛剛聽了周院長的解讀有幾個重要的發現,確實感觸也很深。因為我們就是在浙江,所以對于浙江的情況感觸也比較深,上星期浙江黨代會剛剛結束,在黨代會的報告里面講到了三個重要的時期,一個是浙江處在機遇期,第二是發展的黃金期,第三點是不進則退的轉型關鍵期。為什么我這么熟悉呢,因為上個星期我也在參加黨代會,印象特別深。

傳化已有30年的歷史了,這個企業完全是從一個小的家庭作坊開始的,這30年,確實也非常不易,這中間也碰到了很多的問題。這個企業過去是靠借2000塊錢起家,現在經過30年的發展,現在我們與美的有點區別的是我們是一個非相關多元化的業務組合,一二三產全部都有,有制造業、農業、服務業以及投資。

目前化工這一塊我們一直也在折騰當中。這30年,過去我們主要做專業化學品,給廣東順德的德美是直接的競爭對手,當時進傳化是三家公司是競爭對手,一個是順德的德美,一個我們,還有一個上海的國有企業,現在就剩下兩家了,廣東的德美和我們。我們的發展速度比德美的速度要快一些,現在做專業化學品領域里面我們是國內第一,在全球排在第三位。去年我們收購了歐洲的一家專用化學品的企業,所以現在是全球第二位。化工這一塊的傳統產業做專業化學品領域比較小,所以在轉型這一塊我們也在三個路子,如何在專業化學品上往上走,第二是技術驅動,想辦法要靠自主創新來發展自身,第三是國際化競爭,基本是往這三個方向在走。

另外一塊比較重要的是現在整個傳化在聚力聚焦打造的是物流業,我們是做平臺的,大家最了解的是杭州的阿里巴巴,阿里巴巴是一個針對電商的平臺,2C端的。阿里巴巴最先1688做2B做不好就轉向了做2C端業務,它做撮合交易,他自己不賣東西也不生產東西,也不買東西,它是一個平臺。傳化的最初物流業也是這樣的,我們既沒有車也沒有貨,但我們搭了一個平臺讓有車的到平臺上來找貨,有貨的,就像美的的大公司到我們這個平臺上利用此平臺資源的大量的社會資源的優勢來找車,這樣從“車貨匹配”簡單的業務起步。現在我們在物流這一塊形成了智慧物流的商業模式,剛剛有位小姑娘在問大數據,我們現在的物流用的主要就是大數據,因為現在物流,尤其是公路物流,它是我們經濟的一個“晴雨表”,我們這里是中央電視臺的數據采集點,就像阿里巴巴一樣的,它可以反映我們一個地區或某一個行業的經濟景氣程度,它能反映,它背后用的就是大數據。所以,我們的物流現在在向“物流+互聯網+金融”的模式在走。

其他不多介紹,我們與上海陸家嘴集團在打造智慧城市,在錢塘江邊,所以杭州有一所最高檔的學校將在這里誕生,就是英國的惠靈頓公學,這是杭州地區最貴的一個從幼兒園到高中階段的一所學校。

另外是做投資的業務,這不多說。我想結合今天的主題,結合我們企業自身的一個實踐來作一個分享。企業生存發展的原動力之一是創業與創新,其實民營企業本身是有創業基因的,企業在不斷地搗騰。過去傳化是一個非常傳統的企業,后來要往國際化方向發展,要往互聯網化的方向走,我們過去是沒有這些基因的,也沒有這樣的組織能力,但一個企業要往這個方向走,你就必須要有行動。所以這一點在我們看來是特別重要的。我們在發展過程當中業面臨著很多的危險,這種目前危險就在于一個30年的企業會固守老業務,認為也不錯,創業創新的激情在消退。我們公司員工的隊伍比較穩定,穩定有好處,它有一個好處你有穩定的組織隊伍,但不好是同質化非常地嚴重。這一些人同樣在一個組織機體里,有時候它是缺少外部因素的觸動的,它會帶來激情的缺失,還有一個是對變化的不敏感,這個情況在幾年前的傳化就出現了,出現了以后,這是非常糟糕的一件事情。其實,作為老板來講,前面在講企業家精神,浙江的浙商精神是永不停步的,但后面的組織隊伍跟不上,這就需要做調整。這里我大概介紹一下。

一是文化驅動,觀念不行了,思路也不行了,必須也得變,觀念和思維都不變,這個企業就到頭了。我們做過文化象限的分析,以模型來分析大家以后如何來認識企業自身,一分析,發現問題很大,其實員工也是有期盼的,認為這個企業的現實情況是非常糟糕的,必須得改變自身。所以,我們就采取了很多的動作。

第一個動作,給董事長找到了“教練”,這個人號稱國內領導力教練第一人,私董會就是他從美國引進來的。

第二個動作,開辦高程領導力提升班,從高層入手,要不然下面也是變不了的。所以我們請了很多的專家,這個班搞了兩年的時間,但核心對于是一年,這一年的時間我們請來了很多專家來做觸動,這也不細講了。

第三個動作,高層做了以后,接下來做中層,給中層做,做文化和思維的拓展,同時我們對管理層進行領導力的測評,找到自己的優勢,更多的是看自身的不足該怎么辦。

第四個動作,同時將管理層趕出去,到其他地方去看,包括美的等很多優秀的公司,看人家怎么在改,如果我們的人還是固守自己這一點,這個企業別說健康,它根本就活不下去。所以中層做,同時做全員,開始做基層員工,我們給基層員工搞了很多集體活動,提出了“過去三十年有傳化,未來三十年還有沒有傳化”的大討論,以及擁抱變革的活動等等

二是創新驅動,改變組織的惰性,你如何將組織激活,讓組織不再有惰性。

第一個結構,破層峰官僚體系,決策前移。這家公司的規模不大,但層級又很多,官僚化特征很明顯,有些民營企業一不小心就做得像國營企業一樣,這是很可怕的事情,所以我們在工作的推動方面,如何將層峰的結構給破了。所以我們提出決策前移。過去很多的東西全部要到傳化集團總部來決策的,現在總部不再在決策,總部轉變為服務。總部現前線做服務,我是集團董事,但我是上市公司的監建長,我是下面物流的管理,我也下去兼到物流的副總裁,物流全國格局發展建了12個大區,我又兼了其中一個大區的董事長,將我們的力量全部沉下去,到前線去,不要坐在后臺指揮,在后臺指揮要出問題。

第二個結構,挑戰極限。去年營收是320個億,但今年我們給自己提的是680個的營收目標,去年稅收是20個億,今年的目標提的是30個億,加上稅能達到50個億,自加壓力,挑戰極限,要以認為來倒逼自己。

第三個結構,打造創客型生態組織,業務小單元化。這一點大家比較了解,影響比較大的是海爾的倒三角形的組織體制的改變,那么龐大的一個組織已經不指望上面能夠發揮多大的運轉作用,一定是靠前線小的業務單元成為其生命線。所以,我們提出來能公司化的公司化,不能公司化的事業部化。以這種方式形成一種創客模式,讓整個組織沒有惰性,人人都在沖,人人都在往前感。

第四個結構,全面推行項目制,打破組織邊界,以項目作為業務推動單元。

三是機制驅動,激發組織的活力。我們的組織驅動,第一是在治理結構上做了一些改變,股權結構。傳化到目前為止,傳化集團有限公司只有三人持有股權,但下面的業務單元,下面有兩家上市公司,有新三板的,像物流又裝到上市公司去了以后,下面的整個業務已經多元化了,我們給外資企業、科研單位都有合作,但總部沒有變,今年我們的目標想辦法把傳化集團總部引進戰略投資者,將他的股權結構變掉,變掉的目的是通過股權的多元化讓企業的治理結構更加地科學,現在在傳化集團應該有多角度的聲音,那這個組織的機制更合理,我們董事長是很開放的,現在像傳化智聯上市公司,傳化集團與他們兄弟倆持有的股份達到了65%,這個比例太高了。現在我們在想辦法將他們的股份進一步地稀釋掉,要走向公眾化。

第二是引進領軍人才,引進一個,盤活一片。在我們的人才隊伍當中,上次我看到了吳院長分享的,我們傳化對人才工作的重視,我們確實是比較重視的,每年要引進很多的大學生做儲備,然后形成滾動的人才培養體系。但我們現在搞這個新業務以后,我們發現不找領軍型人才根本做不了。比如我們去年做國際并購,我們花了1.1億歐元并購了歐洲的一家企業,其實在之前世界上有很多標的物邀請傳化去并購,我們不敢,因為國際并購做得不好就是一個陷阱,會為企業后來的發展埋下隱患。所以,我們既有這種機會,但又抓不住,原因在于我們背后沒有國際化的運作團隊,所以在前幾年我們就開始著手從世界上最頂級的化學集團里面挖高端人才,挖進來了以后,他進來做化學集團的高級副總裁,這個高級副總裁比我們總裁的工資還要高,這是倒掛的,但這種企業還是很開放的,你要引進國家的人才,你肯定是要有更大的付出,把他請進來了以后打造一個國際化團隊,這個時候就可以做國際并購,否則沒法做。現在物流也是這樣的,現在物流切入進去以后,前兩天我還在北京談幾個高端人才,就做互聯網金融的,做供應鏈業務推動的,和做技術驅動的,因為我們提出傳化物流要成為一個技術驅動型公司,要成為一個數據公司,那你要從這個角度來講的話,你必須要像阿里巴巴一樣,要打造一支非常強大的后臺技術團隊。所以,這一點我們目前的力度相當大,我最近在請三個人,這三個人要是請過來了以后,我們整個物流現在的核心團隊的能力結構就發生了根本性的改變。

當然,我剛才講到內部的人才培養體系,我們是非常健全的。

再者,對于內部人才的輪崗是非常多的,這幾張很有趣,這幾個人以前都是我的下屬,因為我在傳化,我進傳化就主管人力資源工作,這幾個人都是我招進去的下屬,做HR出身的,但這些人現在全部是CEO,不同領域、不同層級的CEO。

第一個是做易貨嘀,昨天我們還在做孵化項目的路演,這個小伙子2007年進來的大學生,我們自己培養他現在是易貨嘀的總經理,易貨嘀就是城市的同城配送。滴滴和專車,你們做的時候在手機上點一下,最近的一個車子把你從A點運到B點,就這么簡單,但我們做貨物運輸的就不像人,他可以標準化,這是非標的,因為貨物的型號、長短、體積都不一樣,所以我們的智能派單的復雜性遠遠大于滴滴的智能派單,我們比它復雜多了,但我們現在在中國已占據28個城市,目前是國內第三位。他們今年的目標是國內第一,2017年只做第一,這是他們公司的目標。這個小伙子是我們以前做人力資源的。中間就更強了,這是傳化五大板塊其中一個化學板塊的總裁,以前他是我的副手。這個做阻燃劑公司總經理是2003年畢業的學生,現在是塑化公司的總經理。這些都是通過跨崗培養出來的。

四是機制驅動。現在傳化集團已有超過10%的員工以不同的方式持有公司的股權,自己給自己干活,現在這個工作還在推。

第二個角度,企業生存發展。企業除了小有戰略驅動,要轉商業模式和變組織文化,還有一點非常重要的是一個企業要謀求長期發展、持續發展,關鍵是企業要有自己的價值堅守。一個企業必須要有人文情懷,我進去的時候,當時吸引我的,我就認為這家企業是一家有責任的企業。在很小的時候,這個企業就將社會責任作為自身的價值追求。它將社會責任的價值觀融入到了其產業選擇當中,如大家都知道我們做化工的,但很多人一說到化工就覺得化工是污染的代名詞,但我告訴大家,我們生活根本就離不開化工,所以我們講你身上穿的襯衣,10件當中有7件一定是與傳化有關系的,我們的覆蓋量就有這么大。但傳化做化工,我們就一直堅守一條,如果這個產品是有污染的,再賺錢,我們不做。所以我們的化工廠在蕭山的開發區核心城市當中我們在那個地方還有工廠,一個城市當中能有化工廠嗎?我們跑到歐洲去看大的化工企業照樣在城市的中間,這沒有太大的影響。所以化工只要做到工藝到位、智能化到位、環節可控,這個化工是不可怕的。但有一點,融入到自己的產業選擇當中。

第二是將我們的社會責任融入到對于員工的態度當中,我們就提出三個方面,公平的職業機會,有競爭力的薪資待遇和力所能及給他提供職業發展的支持。再是企業的社會回報,去年30周年的時候我們董事長一開口就是30個億來做慈善,30個億做慈善對于這個企業來說,對于傳化目前的盤子來講壓力還是很大的,但董事長希望能夠分期分批地將它做起來。過去我們做慈善也做了不少,但我們做慈善沒有套路的,所以最近我們在建慈善基金會,我們從蓋茨基金會、中國青少年基金會里找到了一些真正懂得做基金運作,做慈善基金管理的人,將他招進來,現在慈善基金會已經有十幾號人了,已經開始在運轉。

還有一個傳化的特色,黨群組織是一個企業健康發展的承載單元,是企業文化建設的一個很重要的有機體。所以在傳化有這么兩句話,一句話,黨群組織是企業科學治理當中不可分割的部分,一個民營企業能夠看成是企業科學治理體系當中不可分割的部分,這是不容易的。黨組織在推動企業健康發展、職工健康成長中發揮了不可替代的作用,這是徐冠巨講的,不是我講的。員工對于民營企業最先是有擔心的,這個企業是不是會不規范,是不是會違法,我進來了以后是否也讓我去干偷雞摸狗的事情,把自己也投進去,尤其是像我進去的時候,因為我1999年當時從這里畢業以后到傳化去,那時候傳化才3個億的產值銷售,但這個企業還是非常地規范的。

我們要善待員工。我們提出“員工第一”,在企業的價值觀當中,有的講“客戶第一”,但傳化集團是“員工第一”,所以使命里是“幸福員工,成就客戶,引領產業”,幸福員工是擺在第一位的,員工都不幸福如何為客戶創造價值,為客戶做好服務,這是我們的理念。所以在傳化一直非常強調員工關懷,所以我們董事長講的一句話,企業把員工放在心上,員工就會把責任扛在肩上,我們企業員工離職率低很重要的一個原因。

所以我們在中國是第一個獲得“全國和諧勞動關系企業”稱號的民營企業,2010年習近平同志給傳化“和諧勞動關系”作出批示,那一年“富士康14跳”,2010年富士康不斷地出現持續跳樓事件,所以中央關注民營企業、外資企業員工的生存狀況。那一年浙江日報持續刊登系列報道,被習近平同志看到了,那時候他已經從浙江調到北京擔任常委、國家副主席,那一年他批示的。

下面這一張圖是前不久浙江省委書記車俊書記,剛剛擔任書記到的第一家企業就是我們傳化。他不是來看一個企業發展得有多好,是因為傳化是浙江最早建黨委的民營企業,是總書記批示過和諧勞動關系的企業,車俊書記來看的。(圖)

在價值上,我們對員工也是有要求的,做人與做事,有事業信仰,有理想追求,有胸懷格局,有擔當精神,這是傳化文化對于員工的一個要求。

時間關系,我就介紹這么一些內容,不當之處請各位老師、專家及各位同仁批評指正。

主持人:非常感謝陳總,也是我們的杰出校友來為我們分享一下我們身邊的成功的浙商企業,30多年的創業創新的發展過程。

剛才陳總也重點提到了,作為一家企業,它的健康發展有兩大方面的因素,第一方面,它有創業的基因和創新驅動,第二方面是價值建樹,人文情懷。我們小時候看到傳化是做洗衣粉、清潔劑的公司,現在已經是一個非相關多元化的公司,與剛才的美的相反,這家公司是非常專業化的,也是非常成功地健康發展的。做非相關多元化的公司照樣能夠成功發展,這里確實有他們的獨到之處,包括陳總剛才重點講到企業的社會責任、人文關懷方面。

接下來我們有一個互動的對話環節,這個環節主要是面向媒體朋友以及參加會議的聽眾朋友們,大家有什么問題可以向嘉賓進行提問。這個環節將由我們的2017年的中國企業健康指數報告的項目負責人,管理學院的陳學軍教授進行主持。下面有請浙江大學管理學院院長吳曉波教授、浙江大學管理學院副院長周偉華教授、傳化集團董事、黨委書記、副總裁陳捷先生,中新力合股份有限公司創始合伙人、董事長、CEO陳杭生先生,浙江大學管理學院陳學軍教授,掌聲歡迎。下面把舞臺交給我們的陳老師。

(圓桌對話環節)

陳學軍:各位嘉賓大家好,很高興剛才聽了周院長說的核心發現,又有兩位著名的企業領導人介紹了科技,很大程度上驗證了健康指數做得非常好。企業內部健康和外部健康是非常重要的,剛才在各位嘉賓的報告過程當中,我們行業的陳杭生先生,整個行業主要是做金融服務的,理念報告都發現一個問題,我們有一個非常小的二級指標,我們先請陳杭生先生對這個問題對健康指數以及金融服務方面作一些評論,謝謝!

陳杭生:謝謝主持人,今天能夠來到這里很高興,特別是看到健康指數這本書還是比較認真地去看了一下,企業健康指數這個項目做得非常好,我對這個還是非常親切的,一方面,我們在做企業融資的時候,要將一個企業表達出來,這是一種表達機制。而健康指數又將進一步表達出來的健康程度做了一個衡量,這是非常有意義的事情,這是第一。第二,我們在看到健康指數的時候,有像人一樣有不同的規模,有不同的發展階段,健康特征會不一樣。

今天三位嘉賓,像美的已經是非常大了,已經是全球化了,從這個角度,在這個行業里面,我們看到了非常多的制造業企業一樣,他走到了比較遠的道路了,從生命周期上來看,考驗是比較大的,因為它成長到了一定的階段。

而傳化相對來說,它雖然在民營企業是一個大企業,但總體來說,它算是規模上是屬于中型企業,它具有中型企業的特征。

中新力合是一個小企業,非常小,在這個過程當中,對于中、小、大企業,每個企業的健康的衡量度不一樣,這是我們自己的一點體會。同時我們看到這些指標當中,現在的指標體系都是趨向于比較好的,完美度上進行百分制,百分制以后,盡量往70分、80分來看。在成長的過程當中,在分值上、決策上會有一定的波動,這就是企業在變中取得自身的一個健康度。

總之,健康指數為我們這些小企業如何從小走向中型的過程當中找到一些對標及指導。過去我們往往會從最終的結果來看齊,收入是多少,現在幾大指標一列就可以從指導上一個動作,由動作上再來引導到結果,所以整個健康指標,至少對于像我們這樣的小企業來說具有非常大的積極意義,謝謝!

陳學軍:謝謝陳杭生先生,我們自己感覺從2012年一直到現在,九大要素里邊,哪個要素是最重要的,我心里感覺是創新,因為我們去年也講創新轉型,非常重要。吳院長在這方面是權威當中的權威,美的基本上代表了國內家電行業創新實踐做得非常好的企業,接下去由吳院長將九大要素,創新為什么放在第一線給我們作一些指導,謝謝!

吳曉波:其實道理很簡單,創新是原動力,企業的成長從一開始就必須得創新,無論是大企業還是小企業,但我們來看的話,創新的水平就會不同,而且創新的種類結構也有不同,從我們來看,當然,科技創新的成分現在來看是越來越大了,所以這幾年經觀察可以看到,如果我們將他跟企業創新的產品,而且還有跟專利相結合可以看到,中國的企業現在在這些方面的成長確實是非常快的,特別是我們看東部地區,像我們以浙江為代表的比較典型的分數,打得比較高,現在本質上的原因是在創新方面走得比較快一點。

但浙江企業與另外一個指標掛鉤,測評當中,我們看競爭力,這又可以看到浙江企業以前創新比較多的是從市場側的創新比較多,商業模式的創新比較多,現在來看,要轉向以科技創新驅動來提升其競爭力,這又是一個新的目前需要關注的點。

總的來說,創新在一個生態當中是推動企業成長的要素之一,這也是為什么我們要做“三九指標”,三個層次、九個一級指標來測。從這方面來看,我們將創新力放到企業的層面上,這里面可以看到,它也受到環境的影響,比如我們來分析的話,這幾個指標里面,像合規類的環境現在改進得還是比較好的,所以這個改進對推進企業的創新一定是有作用的。所以這也是我們所能夠看得到的。所以我們現在的測評,從一些表面的指標上來觀察變化,但變化背后的驅動因素,它們之間的關聯還是需要延伸出很多進一步的分析來看的,所以這是我的一個回答。

陳學軍:謝謝吳院長,接下去在座的,我們可以根據我們各自的話題,創新創業、社會責任等方面,大家可以暢所欲言,我們的專家們可以跟大家在具體指標的層面當中給出一些比較滿意的答案。

提問:我想問一下吳院長,因為這本書分析的是企業的健康指數,那在創新創業的大環境下,其實學校的創新創業氛圍特別地濃,那吳院長如何看待我們學院和學校怎樣與企業之間進行良好的互動,在創新創業做出更大的貢獻?因為我們現在這邊的培訓這一塊跟企業的互動特別多,但我感覺最近遇到了一個困惑,我認為我們學校的創新創業在某些方面很真的滯后于企業的需求,感覺遇到困惑遇到瓶頸了,謝謝!

吳曉波:我回答一下,剛才我說過了,創新的整個結構在發生著變化,特別是科技創新的成分在提升,那科技創新當然就需要大學、大學生來推動,所以從這里面而言,大學在企業創新體系當中的作用已經越來越大了。那像美的這樣的公司,剛才胡總就介紹了很多,和很多大學都有合作,與浙大的合作也很緊密,所以這是一個很自然的必然演化的過程。但你剛才講的創新創業,讓我們想到一個事情,為什么我們叫“健康指數”?這很重要。其實有很多創新創業不一定健康,所以這里面我們就是要從健康的程度去測評它,去引導它,從健康的角度來引導企業的創新創業更加變得可持續,這是非常關鍵的。那現在大學的創新創業,特別是鼓勵大學生的創新創業,這幾年叫得非常響,大家有它好的一面,但我們也有看到值得我們關注的一面,比如像一些學生,本來像浙大的學生,我們常常講這個事情,浙大的學生應是推動科技創新這一領域的,但有很多的學生去做小生意、小買賣的創新,那這個就有問題了,在大學里面本身就應該培養一種有更高的素養,更大程度上能夠推動整個社會發展,而不是去賺小錢,甚至于有一些做一些比較投機取巧的創新創業,那就有問題。所以這方面需要去做一些引導。但我們學院有一個口號是“相信來自競爭的繁榮”,生態系統的演化很有趣,有些東西不是說一定去控制它去影響它怎么去做,它更多的是從無序走向有序的路徑是通過競爭來走的。所以,給他更大的空間去自由地競爭,它會更快地走向健康的發展,所以這是我們需要關注的一個方面,我們并且因噎廢食。很多人說大學生創新創業走偏了走歪了,不好不良的現象會有,但主流還是好的,相信它還是會向好的方向去發展。但作為大學,像我們這樣的機構需要做更好的引導。

關于創新創業還有一個很重要的作用,我們可以看到,它推動和促進了大學與企業的合作,這個是我們很高興能夠看到的一個方面,所以企業,像中新力合做投資和金融方面的服務,幫助大學生創業這一塊能夠起到很大的作用,一些創新創業的成長得很快,這里面可以找到一些很值得投資的種子。像一些成功的企業,大企業也能看得到,一些學生通過創新創業活動的鍛煉,它能夠更快地跟企業的實際需求相結合。所以,這些都是很好的方面。

提問:謝謝吳院長。

陳學軍:剛剛吳院長講到健康的創新,我非常有感觸,我們是從2014年做這個項目做到現在,所以我現在能夠理解為什么叫“來自競爭的繁榮”,無論是對于教育還是企業都是非常有意義的。下面再有請朋友提問。

提問:我的一個問題是想問陳總的,剛剛您說的小姑娘,其實我是小朋友的媽媽了,我是2016級的MBA的學生,我叫劉偉玲(音),我剛才非常有感觸的一點是你在說做化工的時候,您說它很多時候是可以做到無污染的,我家小孩子買的基本與化工有關的東西都是買進口的,我問您的問題是我們的企業,現在傳化集團做得非常好,我們怎樣能夠影響到行業中所有的做化工的在中國的行業內的人士,都能夠像您的企業一樣有社會責任,讓我們的企業既有競爭力,產品給國人給寶寶用的時候又敢用,我們的行業如何能夠都像你們這樣做?

陳捷:化工不是污染的代詞名,不等于化工沒有污染。如果化工處理不好就有污染,如果你不講道德,它一定對人體是很有害的。如果說你用了一些不好的產品,其實對人的傷害是很大的。過去中國改革開放30多年的發展,過去確實存在,要發展速度,還是要一個好的環境,過去我們的發展確實有的時候是以細分環境為代價的,所以才出現了當前的這樣一個令老百姓非常不滿意的情況,河水污染,現在更嚴重的是土地污染。土地污染以后,要重新根治,難度相當地大。企業的關鍵在于你是本著怎樣的一種理念來辦這個企業的,將像做人一樣的,人是有底線的。做企業亦如此,如果它將賺錢作為唯一的目的,這是不可取的。一方面,它要靠企業的道德自覺,但更多的目前的情況下,光靠等著它來自覺是遠遠不夠的,必須要靠政府的社會治理來解決這個問題。前不久,中央的環境督查組進入浙江,浙江的“五水共治”工程的背后其實就是在有效治理環境,它就在解決環境的問題,如果政府在這個方面不強勢來推,那這個事情是很難的。

我在這里說一個數字,我們傳化的專業化學品領域里面很寬,我剛剛講到了,我說做紡織印染助劑的,在江浙紡織印染企業很多,但大多數紡織印染企業的污染是比較嚴重的,所以開始出現往其他地方,尤其像東南亞轉移的一個現象。去年開G20峰會,你們知道嗎,周邊有這一類的企業,被關了多長的時間,但G20結束以后,這種企業還得要生存,它還得再開。像紡織印染助劑這一塊,我們在國內是老大,全球第二位,但我們在中國的市場份額為10%,我們僅僅10%,絕大多數都是被一些分散在各地的小的家庭作坊,這一類特別地多,非常地不規范。如果這一類企業不轉型,不關停并轉,對于行業的發展是非常好處的,對于老百姓的健康是非常不利的,所以現在的國家是重點在整治,這其實對于我們講到的企業的健康指數的評價,為什么會越來越好?一方面,企業自己也在努力著;另一方面,還是要通過政府和行業的強有力的工作的推動才能夠改變這一根本的局面。所以現在老百姓在這方面受到的影響實在是太大了,塑膠跑道、食品健康等,這背后與科技驅動也有關系。科技驅動有兩個方面,一方面是向好的方面走的,有一個科技驅動是往壞的方面走的。你以為老百姓農民做蘇丹紅雞蛋,蘇丹紅不是他搞出來的,他又不懂的,有些搞科技的人故意搞出那個東西給他用,那都是沒良心的,其實在科技里面也有一個,科技驅動里面,吳院長剛才講的是非常對的,不要以為創業創新在做,它就是健康的,這是兩樣的。一方面,你要向好的方面,技術要發展;另一方面,你必須要有基本的社會倫理道德、基本的健康社會要求,它必須要遵循,這個不遵循的話,根本做不到。所以化工,我講的化工不是污染的代名詞,你做好了,它不是污染的代名詞,有些甚至是故意污染。偷排,浙江抓到了很多次偷排,企業明明知道偷排是不對的,但偏偏要偷排。

陳學軍:所以這幾年做下來環境問題,期望值很高,從任何一個角度來解釋,恰恰反映了剛才陳總講的小問題你自己做得不錯,你怎樣影響到整個其他企業的社會責任。

陳捷:前面有一次東芝的家電業務被美的收購了。前兩年我到下沙去了東芝的工廠,你去看,在介紹東芝的產品時就在講如何在節約水,通過節約水以后來實現環境的友好。我們企業在合作的過程當中,我們會發現一個情況,你別說,外資企業的環境健康指數狀況做得遠遠比我們中國的國有企業、民營企業要高,這是有道理的。我們現在合作的企業有一些是世界500強企業,世界500強企業跟你合作的時候,他非常看重你這個企業的社會責任,他最怕他的供應商在外面犯了事,對員工不公,不按照《勞動法》執行,他認為與這種企業合作,他丟臉。所以,這些優秀企業能夠跟他合作,一方面能提升你的美譽度和知名度,對于你的市場拓展有好處。另一方面,與他們的合作也幫助一個企業來人知道一個企業的社會責任,你應該怎么做,所以,他們在選供應商的時候,他要跑到你這個企業來做評估的,這個企業的勞動環境、勞動保護、水處理情況、污染情況,他評估你這個企業不錯就作為供應商名錄,作為合作方之一。

陳學軍:這是有行業影響的。

陳捷:對,我們現在也是一樣,因為我們所服務的大多數企業,我們怎么用我們的技術進步,用我們的產品和服務幫助,就像我剛剛舉東芝的例子一樣的,我們怎么能夠幫助那一些企業能夠更多地實現環境和諧,這個其實里邊有很多的文章可以做。前不久,我們那個就是跟浙大合作的,化工院合作的一個博士后的中期考核,他做的研究不是一個前面的純粹的應用層面的技術開發,他做的是一個后臺技術。后臺技術解決布的問題,因為布的很多化工原料要植入進去,如果被有效地吸收,那它對于后面的水處理就非常好。如果它不被吸收,全部流到水里去的話,處理起來就非常地麻煩。他講的是布對化學元素的一個吸附力,如果它有效地解決吸附力了,第一,面料會很好。第二,環境污染程度都會大大降低。我們也通過這樣的技術進步去幫助行業來改善目前的這樣一個狀況。

陳學軍:謝謝,我們繼續提問。

提問:我是新華社記者,我有一個問題想要問一下陳杭生董事長,是關于現在一些民間資本投資方面的,我們也有做一些調研發現現在在民企投融資方面出現了很大的分化情況,強者恒強,在浙江一些企業可以拿到年利率3%以下,甚至是到20年這樣的一些低息長期的國際貸款,因此像這些企業每年的投資額就與其利潤額可以相當,就在以前實體企業是難以想象的;但另一方面,中小企業不僅是融資難的情況,它們的資本再投資的出路也出現了困境,在一些P2P平臺,有一些很明顯的,像20%這樣看起來不太可能的一些產品和項目都受到追捧,我們也看見里面有一些千萬甚至億級的投資者很多的背景都是中小企業,他們現在非常焦慮,苦于自己手里的資本沒有辦法進行增值,所以他們很焦慮這個出路問題。我就想問一下,在面對這樣的情況,金融服務能夠有哪些方面的創新和作為?因為您,尤其是對于中小企業的融資方面還是有很多創新做法和想法的,想這方面請教您一下。甚至政府能做什么,或者我們金融服務者能做什么,謝謝!

陳杭生:非常感謝您對這個問題的關心,就像您觀察到的一樣,現在的格局是中國是中國在最近的一個發展過程當中最復雜的一個局面。你關注到的中小企業現在面臨的融資是最困難的,所有的銀行機構全部都退出對企業的貸款融資的市場,幾乎都不做了。當然也有一部分的背景,整個實體不斷地出現問題,相對來說,對民營來說它是一個對自己過去業務認為有風險就不做了,撤了,這是第一。

第二,在此大背景下,潛力為了對沖融資難的事,曾經國家在金融層面上有一個適度的放開,希望通過創新的方式來解讀這個問題。但這樣一個相對開放的態度在整個大金融風險背景下又被突出出來,突出出來以后,現在又面臨著一個大整治。這兩股力量使得了現在整個中國的相對于金融的認識是受挫的,對于創新是壓制的狀態,這是第一。第二,對于中小企業融資是處于收縮的狀態,唯一比較好的是“雙創”的對沖。因為提供了雙創,所以國家在用股權投資引導基金這方面做了一定的改善,這是整個融資的大背景。

另一方面,資金的出路又遇到了非常大的問題。非常多的企業在實體收縮以后的出處沒有了,整個金融出現了一種非常背離的狀態。那這種狀態目前暫時沒有很好的方式,在近期,從國家整個宏觀的控制上,依然是以守住金融風險為核心,它并不太主張社會的金融創新,它需要的是讓一些大的傳統的銀行機構有足夠的條件,我們都看到了建行與阿里巴巴合作,工行與京東合作,它希望在存量上先動,像中小企業的一些需求還不會影響到整個國家的大格局,老百姓手上的錢不影響大格局的情況下,暫時先冰凍。整個金融合理上受到了很大的壓制。這是現狀。這也給很多我們耐下心來,深耕業務操作的創造一定的空間,現在也是一個做金融服務的最好的時機,但這個金融服務必須把這個立足點是放在服務上,而不是純粹地去搗騰資金。這個問題在現在看來是沒有太大的手段的,你必須得扛過這個階段,我的回答是等待。

陳學軍:就是要扛,扛過去。

陳捷:我稍微補充一點,剛剛陳總作的回答我也非常認同,現在確實是這么一個情況。現在像我們那里,因為我們在搞物流,我們的物流平臺服務的都是一些中小物流企業。但你剛剛講的這一個情況,說“馬太效應”,強者更強,是的,哪個金融機構拿著現金不跟這些企業合作,去找今天在,明天都不知道在哪里過日子的企業合作,全球都是這樣,不僅僅是中國是這么一個情況。所以這個情況是一個基本的局面,后來國家允許金融創新,很多金融機構出來,像螞蟻金服、京東金融、騰訊金融以及平安搞的互金所平臺、陸金所,它在外面都是非常活躍的。那這些活躍的機構的運作方式、傳統金融機構、銀行,他們的模式不同。最近我聽說阿里做小貸這一塊的不良率也比較高,但有一點,它對這些企業服務的時候的評估模式和標準完全不同,它不是按照銀行的那一套評估和嚴格的程序,等到那樣子,小企業早就倒掉了,根本滿足不了資金的需求。所以類金融機構還是有其生命力,雖然國家在控制,我到北京去,聽說政府又延緩了一段時間,這個口子要收,怎么收。那么多的P2P就運作在那個地方,要么它交給你,政府來接盤,政府也吃不消接。我聽北京的幾個行業專家在講估計政府還得要無限期地延續著走,否則是收不了場的。那我們在服務物流,現在我們拿了幾個牌照,支付、保理、融資租賃,我們現在也申請了互金平臺,能夠做小貸業務的,我們也在搞。前一段時間,我們國內有一個政策性銀行,進出口銀行的利率比較低,他們很想服務于中小企業,但他們作為政策性銀行找不到很好的載體,如何能夠幫助中小企業發展,但他也怕到時候還不出錢,他一樣在擔心這個問題,前一段時間與我們來溝通,他發現這種物流平臺很多的中小物流企業進駐這個平臺上,無論是線上還是線上的,進駐以后,我們掌握到它的數據。我們知道這個企業的經營狀況,實時的動態都能夠很清楚地知道,就像阿里巴巴一樣,阿里是2C端的,我是2B端的,我對于它的經營狀況更加了解。所以就提出來要借我們這個平臺來服務于那些中小的物流企業,幫助他們解決一些融資難的情況。但就像剛剛陳杭生董事長講的一樣,我們目前搞那個東西還沒有像阿里那樣豐富的管理經驗和后臺的組織能力。至少往這個方向走的路徑還是有的,畢竟那么多類金融機構在出來,光靠傳統銀行很難解決這個問題,但大量的類金融機構出來了以后,一些有實力的,就像我剛剛講到大公司的金融機構在這方面能夠開展一些服務,只是說要看國家政策發展到什么程度。剛剛陳董事長擔心的這一點,其實我們也是擔心這個問題的。

提問:謝謝。

陳學軍:主要是創新,可能會找到寶庫,融資難這個問題在接下去的及面還是有機會的。

提問:我問一個運問題,在智能制造時代,你覺得最重要的是什么?第二個問題,黨支部我特別好奇,這是企業管理的一部分,創造了很好的價值,這對于中國的企業是非常重要的,您能否詳細地講一講,在找鋼網,現在做了35個億,就上下游解決得非常好,有35個億。而且有京東的進來融資,如果是中國進出口銀行對你們公司非常感興趣,對上下游的數據進行結合是非常有價值的,當年阿里巴巴,包括螞蟻金服就是國家開發銀行共同地進行投資的,每年300萬的大學生基金貸款就是這么做起來的。我個人認為中小企業的風險率比個人高很多,如何來解決這個問題?在智能制造時代,您覺得最重要的是什么?

周偉華:我系統回答一下,大數據帶給我們的幾個變化是與健康有關的,當時拉開數據帶來很多創新的機會,我們有更多的數據,可以在這個基礎上有更多的創新,有更多的發現,所以馬云說數據是新一代的能源。

第二個方面,從企業健康的角度來談,所謂的風險,因為企業的發展面臨著很多的風險,大數據的出現使得更多的一種手段、一種方法或一種道路(路徑)去洞察企業運行的原來難以觀察到的東西,現在我可以觀察到他了,所以很多原來不透明的灰色的現在樣它透明了、清晰化了,我對企業運營的細節的把控,風險的了解,可以更可控。包括剛才的融資也好,投資也好,企業面對的市場風險也好,都大大減低了企業風險這一塊,對企業的健康成長是有幫助的。

第三個方面,和前面是有關系的,大數據更進一步的話,要更加地洞察難以發現的規律,這種規律性的東西科一更幫助你做創新和風險的防控,這是大數據的作用,我想從這幾個角度來說。

陳學軍:基于大數據做健康指數研究,使得報告更漂亮。

周偉華:剛才陳杭生董事長討論過這個問題,他提出一個很好的方法,他說你們有沒有想做一個自評工具,我們可以合作一起來做。我說很好,你說的這些是我們一直想要做的。

陳學軍:我們一直想要做,但沒有技術能夠很好地解決這個問題。

周偉華:企業可以拿過去在APP上自己評估一下,對于企業自身的狀況有一個診斷,另外對于數據收集方便了很多,我們利用大數據的手段完全革新目前健康指數的做法。謝謝!

陳捷:針對后面一個問題好像是問我的,黨支部,我好想沒有完全聽明白你是想了解黨支部的作用嗎?

提問:我第一次聽到黨支部對于企業管理的價值,我認為特別地好奇,認為它很有價值,對于中國由共產黨領導的國家,現在所有的大學校長都要做大學的副黨委書記,在民營企業進行推廣是很有價值的,而且怎樣能夠讓員工心悅誠服地接受黨支部書記的領導,這是非常有價值的。

陳捷:我簡單給你講一個故事。我最初到傳化去,我也沒有想到我會當黨委書記,當時胡錦濤給傳化黨建作了批示,當時江澤民是總書記,2000年要到傳化去。那時候的民營企業與國資是不一樣的,國資定位是黨中央是企業的政治核心,但民營企業從來不講這句話,到現在為止也沒有講這句話,因為這是企業的產權關系決定的,你這個企業的股權屬于私人所有,這個黨組織建在這個企業里邊究竟你是代表誰的?因為原來我們黨組織的定位是代表工人階級和無產階級,不是代表有產階級的,所以原來一直在爭私營企業的老板究竟是剝削者還是什么?都爭論了很長時間,所以后來出了一個概念叫“社會主義建設者”,不講你是剝削者,還是不是剝削者,將這個問題回避掉了。2000年的時候為什么我當黨委書記,那時候思想不解放,認為民營企業黨組織的主要認為是把企業看著,不要干壞事,要按照國家的要求做,那時候黨組織的主要作用是監督。我去傳化,那時候的黨委書記是我們董事長的舅舅,為他舅舅當黨委書記?因為沒有人愿意當黨委書記,他找不到,后來他把他舅舅,村里面的書記不要當了,到我這里來當,工資給你開高一點。當時江澤民要到傳化來視察,當時省委書記張德江書記一看這個書記怎么是家里的呢?不行,馬上給我換。所以一個星期以后我就任命為黨委書記。再過了十天時間,江總書記考察傳化,早的時候寫私企傳化高高飄揚,是新華社記者寫的,后來被胡錦濤同志批示,打開非公黨建工作的序幕。經過這么多年的發展,過去很多的民營企業是沒有黨組織的,所以中央地方就推了兩步棋,第一步棋是組織覆蓋,所謂組織覆蓋,你這個企業沒有黨組織得把黨組建起來。如果你不具備聯合企業,這個區域內建起來一定要有黨組織,沒有黨組織就做不到覆蓋。第二步起是工作覆蓋,你光把組織建起來,不行,你得給我實實在在發揮作用,要將作用發揮起來,這就出現了兩個覆蓋。那時至今日,現在全中國民營企業黨組織的覆蓋面,不管是組織覆蓋還是工作覆蓋,現在已經是非常深了,現在已經不是在討論有沒有作用的問題,而是如何發揮作用的問題。

到目前為止,關于民營企業黨組織,中組部的定位是:民營企業的黨組織在職工群眾中發揮政治核心作用,在企業發展中發揮政治引領作用。還是沒有講那句話,因為它畢竟不是國有企業。其實,有了這兩句話以后就體現了一個民營企業的黨組織的作用和價值,如何能夠黨組織是橋梁,因為員工跟資本方相比,員工是弱勢群體,所以黨組織在企業里要成為橋梁紐帶,更多地做好員工的關心關愛工作。除此之外,它是一個橋梁,它也要維護企業的一些合法權益,因為有時候員工是不講道理的,對于企業的戰略發展有時是不理解的,我前面給大家介紹傳化轉型發展,轉型發展是要動奶酪的,這時候黨組織要堅定不移地站在企業這邊,影響員工轉型發展。所以橋梁紐帶作用還是蠻重要的。

當然,現在我講的企業發展當中發揮政治引領作用,企業還是要講這個的,至少現在的民營企業家們還是喜歡進政協,喜歡進人大當代表,如果能夠黨代表就更好。說明大家對于政治的認識和理解,對于黨的工作的認識和理解也是在不斷發展和加深的,尤其我們浙江這一塊做得還是非常好的。

陳學軍:謝謝陳總,像溫州很多企業面向全國招聘黨委書記,開的年薪還蠻高的。當然反映了一個問題,與人力資源各自發揮的力度不太一樣,但都可以發揮作用。

陳捷:溫州當時面向全國招聘專職的黨委書記基本上都是活不了的,基本上都走了,為什么?企業自己培養和出來的黨的書記對于企業的業務和環境知根知底,不會搞“兩張皮”,他的工作契合度和聯系度會很深,這是最佳的,還是要從企業自己的黨員隊伍當中產生書記的人員。

陳學軍:下面還有什么是需要交流的?

提問:您好,我需要問吳院長一個問題,您好,吳老師。你剛剛說對于未來的創新會是工作的側重于科技創新方面的。因為科技創新會是將來一個非常重要的方面,那等一下我們在管理當中的一些創新也是需要做的,所以我想問一下,尤其是結合現在的情況,我們目前的時代,一些大數據,包括AR智能,甚至我有看到美的集團已經開十做AR、人工智能這方面,在商業領域在往前推廣了。在這種情形之下,我們將來管理的趨勢,我們在企業管理當中,創新是怎樣的情況?我們在將來需要做一些什么樣的準備?謝謝吳院長。

吳曉波:其實技術創新本身有很重要的內容是做管理的創新,而不是說只是一個技術。因為技術要變成在市場上得到價值承認的產品和服務,那肯定要通過管理的組織。中國人有時候把這個分得很開,技術創新、組織創新、管理創新,有的人甚至還說觀念創新等很多的創新。從我們做創新管理本身的學者來看的話,技術創新本身就是一個組織和管理創新的過程。所以這兩個不要將它分開來。當然,有一些側重面會不同,那有一些,技術部分并不是要做什么樣的創新,但我對組織進行改造。但我們講,技術創新肯定包括了管理的創新,這是我的一個基本認識。

另外一個可以講到的是現在由于技術的革命,我們可以看到,特別像人工智能、大數據發展了以后,我們就可以看到創新越來越滲透至所有的領域,而且它的技術越來越重要,所以技術階段解決的很多管理上的問題,如大數據,大數據有典型意義的是它消除了大量的灰色地帶。有很多在過去描述不清楚,不能夠做全景的準確的繪畫畫圖,所以準確的形狀、形態和性質表現不出來,處在一個灰色的地帶。現在大數據可以完整地描述出來,所以這跟以前有非常大的不同。這個描述只不過是一個層次而已,我們從感知層到信息的收集和整理,這是一個層次。再往上一層是人工智能的應用,要把收集的各種各樣的數據通過智能化來挖掘和提升它的應用,產生績效和效益,我們一般是看這幾個層面的。大數據從三個層面,從感知到信息的整理收集再到智能應用。

所以,今后的創新在這一種新的技術平臺之上來開展創新,這是未來很大的一個趨勢,但這里面又涉及到一個新的看法,像過許的創新很多看的是人們對于自然的應用和開發,但現在又進入到一個新的層面,特別是人工智能的發展,對于人的自我的潛能,對于人的自我的認識,甚至對人的改造,現在也在創新這個領域里面做。所以你可以看到在未來的發展會有更加深刻的變化,人類社會本身就面臨著極大的變革,這講起來就會講得比較遠了。

還是回到我們講的健康的概念,為什么健康那么重要?不僅是講人與環境,還是講人的自身發展也好,現在不斷地在講,不光中國,國外也在講人的全面發展,人的全面發展需要什么,人不是在改造自然的過程當中異化的,而是人的全面發展自我價值的一種新的認知更重要。

從這里面來看,從我個人來看,對健康本身的定義和內容要今后會做一些延展。所以,這也會有不同的認識。

總之,健康就涉及到人類與自然環境的一種和諧的可持續的發展關系,也是我們所強調的,這才是一種健康。包括前面幾位提的問題,我這里再強調一下,涉及到一些環境的問題,關于化學物品的問題,合規變得越來越重要。從人類文明的進展上來看,合規的問題已變成了全球性的問題。所以在國際的企業的發展過程當中,現在對合規的要求越來越強化了,越來越提升了。所以在中國的全球化公司當中,你去看那些聯想、吉利汽車、華為、美的,像這些公司將合規放在了一個非常重要的地位上,所以我們也是比較早地把合規放到我們的評價體系里面,這就是我們可以看得出,合規是一種非常好的健康矯正機制,所以這里面我們可以看得到未來發展的趨勢與現在的測評狀態之間的一種差距,從而就延伸出好的建議和發展方向,這才是我們寫這個報告的真正意義所在。謝謝!

陳學軍:感謝!還有一點時間,我們還可以提一個問題。

提問:我想請問陳總,您剛剛提到物流方面的發展,現在在物流行業,您剛才說有順豐、阿里巴巴菜鳥都是在做得比較好的,在物流行業競爭還是非常激烈的。您對于競爭戰略方面有何戰略布局,以增強競爭優勢,在市場占有很大的份額,您有什么相關的建議?

陳捷:我大概介紹一下物流的領域。物流分航空、水陸、鐵路和公路物流,這是從載體上來講的。其中公路物流占的比重是70%—80%,它大量的是通過公共物流來完成的。從它的模式上而言,它又分快運、零擔以及大中物資的整車物流。那順豐是快遞,順豐與阿里巴巴合作的韻達等“三通一達”,他們都是做快遞業務的,快遞業務基本是以小件為主。

比如順豐做得最多的是公文件,這與郵政搶生意的信件,量都不大,很輕。它是先用飛機,到了以后進行落地配,這是做快遞。快遞很難搬一個很重的東西跑去做快遞,不會。這種一般要去找三方物流公司,做零擔運輸。

菜鳥是一種平臺模式,它是為它的電商服務的,阿里巴巴自己本身不做快遞,但你到網上去買東西后臺都有物流公司幫你做你所買的東西的配送。配送的后臺公司全部是快遞公司來做的。

那我們跟他們做的完全兩樣。我記得當時阿里巴巴搞菜鳥之前,先找了我們董事長,因為他知道傳化在搞物流,后來跟我們一聊發現我們做的完全是兩樣的,它是2C端的,我們傳化是2B端的,你是否有見過一車糧食找順豐運的,一定找不到,是找我們這樣的品牌來做的,我們是做企業大型物資的干線運輸以及到了以后的落地配,我們是做這個,我們做大量的這樣的工作。娃哈哈做水后面有十多家物流企業幫助它完成配送業務,這十多家的物流企業可以進駐我們這種平臺來調用我們平臺上的資源幫助娃哈哈完成 全國的物流公司,所以我們跟他們做的是兩樣的,所以我們的戰略目標是做中國公路物流的整個運營調度指揮系統,我們將它稱為“傳化網”,讓貨物和汽車都到網上進行調度和流動。這是我們的目標,我們是2B端的生產性服務業,不是消費服務業,這個領域現在也是國家重點在鼓勵做的,因為這一塊很多企業競爭力弱,供應鏈沒有優化,與物流成本高是非常有關系的,這一塊發展起來了,能夠幫助企業大大地降低物流成本。

陳學軍:還有幾分鐘,還有問題嗎?

提問:我想問您兩個問題,現在投資門檻高不高,因為你幫助別人首先要生存,需要多少投資,這是第一個問題。人才有多高?你需要的資金量是非常大的,它是有價值的,我們的門檻有多高,因為門檻到了什么水平我不太清楚。為什么說順豐很厲害,它做快遞,一年360萬個終端客戶,不知道你們有多少終端客戶給你們服務,所以要想清楚。外國非常看好中國物流的運作,相信他們肯定會與你們合作的。

陳學軍:您擔心的是成本問題。

提問:還有門檻有多高,因為你也知道最近馬云跟建行,京東與中國工商銀行,包括百度與中國農業銀行在一起合作的,所以只有跟這種大銀行的合作才能真正地幫物流業很快地發展,所以你要去想想跟哪家銀行合作,中國國家發展銀行,或找更大的銀行進行合作,這很重要。我不知道對不對。

陳捷:謝謝你的提醒,物流這個領域門檻還是比較高的,你說順豐,順豐全國有20多萬員工,這是一個非常龐大的體系,但我告訴你,先中國基本上快遞行業的格局已基本形成,誰想再插進去做快遞,基本上沒有路了。但我們這個領域里邊目前還是一個藍海,還有巨大的機會。當然,投資肯定是很大的,我們今年物流方面的預算投資是60多個億,當然,這里面的資金問題,企業總會想辦法的,我們本是上市公司,會以上市公司的途徑,也會與銀行合作。我剛才舉的例子是另外一回事,我們與工行的合作都是非常深的,資金的問題是企業發展很重要的一點。到現在為止,全國線下布局是30個公路港已投入運營,到今年年底會超過60個,我們在全國的中心城市進行物流的戰略卡位,建網點,將公路港建好,在線上通過互聯網的方式讓物流、商流、資金流都能夠在網上運行,這是很大的系統工程,難度非常大。所以現在傳化也是自己舉全集團之力在做這一塊的業務。光這樣還不夠,我們還在在外面大量地招聘專業人才進來共同發展這一塊業務,所謂人才是很關鍵的,我們講的資源要素,一個是人才資源,一個是資金資源。

陳學軍:因時間問題,我相信還有很多的問題,健康指數從2012年一直到現在,我們相信還會持續地關注這個問題,其實我們跟吳老師一起另外在浙江省調查了1500多家企業,數據還沒有統計數量,這會是非常精彩的報告。今天非常感謝四位嘉賓包括來賓,今天的健康指數發布就到此結束,謝謝大家!

(結束)

2017中國企業健康論壇 · 會議議程

14:10-14:30 入 場

14:30-14:40 《2017中國企業健康指數報告》發布儀式

14:40-15:00 《2017中國企業健康指數報告》解讀
解讀人:周偉華 浙江大學管理學院副院長,浙江大學全球浙商研究院執行院長

15:00-16:30 主題演講
出席嘉賓:
胡自強,美的集團副總裁
陳 捷,傳化集團董事、黨委書記、副總裁

16:30-17:10 對話研討
主持人:
陳學軍,浙江大學管理學院副教授
出席嘉賓:
吳曉波,浙江大學管理學院院長,浙江大學全球浙商研究院院長
周偉華,浙江大學管理學院副院長,浙江大學全球浙商研究院執行院長
陳 捷,傳化集團董事、黨委書記、副總裁
陳杭生,中新力合股份有限公司創始合伙人、董事長、CEO

2017中國企業健康論壇 · 高清圖集

2017中國企業健康論壇 · 往屆嘉賓

高尚全

經濟體制改革研究會長

金德水

浙江大學黨委書記

李建華

萬事利集團有限公司總裁

袁 岳

零點研究咨詢集團董事長

侯云春

國務院發展研究中心副主任

王建宙

中國移動通信公司原董事長

保育鈞

中國民(私)營經濟研究會會長

湯敏

國務院參事

茅理翔

方太集團董事長

周成建

美特斯邦威董事長

應飚

浙江大學宣傳部長

陳越孟

浙商創業投資管理有限公司董事

2017中國企業健康論壇 · 歷年大會

2012 2013 2014 2015 2016
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